250년치 해법 목록, 그리고 왜 그 각각이 새로운 방식으로 망가지는지.
이 글은 시리즈의 두 번째 편이다. 첫 번째 글에서는 주인-대리인 문제(principal-agent problem)의 지적 역사를 따라갔다. 더 많은 것을 알고, 원하는 것도 나와 다른 누군가에게 권한을 위임할 때마다, 구조적으로 예측 가능한 방식으로 나쁜 일이 일어난다는 생각이다. 이번 글은 당연한 다음 질문을 던진다. 그래서 인류는 실제로 무엇을 해왔을까?
주인-대리인 문제에 관한 불편한 진실은 이것이다. 이 문제에는 해법이 없다.
수학 문제에 해답이 있듯이, 만족스럽고 최종적인 의미에서의 해법은 없다. 어떤 계약을 쓰고, 어떤 감시자를 고용하고, 어떤 법을 통과시키고, 어떤 기술을 배치해도, 위임받은 대리인(agent)의 이해관계가 당신의 이해관계와 완벽히 일치하게 만들 수는 없다. 그들이 하는 모든 일을 관찰할 수 있다면 모를까. 그런데 그럴 수 없다. 혹은 그들이 당신이 원하는 것과 정확히 같은 것을 원한다면 모를까. 그런데 그렇지 않다.
대신 존재하는 것은 하나의 무기고다. 부분적 해법들의 거대하고, 층층이 쌓여 있으며, 끊임없이 진화하는 도구함. 각각은 나름대로 기발하고, 나름대로 결함이 있으며, 조직 생활의 법칙이라고 불러도 될 만큼 일관된 패턴으로, 다음 해법이 해결해야 할 바로 그 다음 문제를 만들어낸다.
이 글은 그 무기고의 지도를 그린다. 최적 인센티브 계약의 수학에서 기업 문화의 사회학, 스마트 계약의 코드에 이르기까지, 형식 이론 50년과 제도적 실천 수 세기를 가로지른다. 조직 원리는 단순하다. 대리인 문제의 모든 해법은 새로운 대리인 문제를 만든다. 그 사슬을 충분히 멀리 따라가면 인공지능의 최전선에 도착한다. 그곳에서 stakes는 더 이상 CEO 보수나 보험 사기가 아니라, 인류가 자신보다 더 유능한 시스템(system)에 대해 의미 있는 통제를 유지할 수 있는가의 문제다.
우리는 실용적인 사람이라면 누구나 시작할 곳에서 시작한다. 돈이다.
1장: “그냥 제대로 돈을 주면 되잖아”
인센티브 계약의 과학, 그리고 그 첫 번째 치명적 한계
_사람에게 어떻게 돈을 줄 것인가의 과학을 위한 연미복과 흰 나비넥타이. Holmström은 1991년 논문의 한 문장이 현실 조직 대부분에서 성과급 논리의 지적 기반을 무너뜨린 지 몇 주 뒤, King Carl XVI Gustaf에게서 상을 받았다. (Bengt Holmström, Nobel Prize 2016, CC BY 2.0)_
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주인-대리인 문제에 대한 가장 직관적인 반응은 가장 직접적인 반응이기도 하다. 대리인의 이해관계가 당신의 것과 어긋난다면, 그들의 보상을 재구성해서 그들의 이해관계가 곧 당신의 이해관계가 되게 하면 된다.
이 직관은 어느 정도까지는 맞다. 문제는 그 “어느 정도”가 어디까지냐는 것이다.
통계학자의 계약
지적 토대는 1979년 Bengt Holmström이 놓았다. Bell Journal of Economics에 “Moral Hazard and Observability”라는 겸손한 제목으로 실린 그의 통찰은, 최적 인센티브 계약이 통계적 가설 검정처럼 작동한다는 것이었다. 결과를 관찰한다. 그리고 묻는다. 대리인이 게으름을 피웠을 때보다 열심히 일했을 때 이 결과가 나왔을 가능성이 얼마나 더 높은가? 답이 “훨씬 더 높다”라면 넉넉히 보상한다. 결과가 애매해서 노력과 태만 아래에서 똑같이 그럴듯하다면, 그것은 행동에 대해 아무것도 말해주지 않으며 인센티브 가중치를 가져서는 안 된다.
여기서 **정보성 원리(informativeness principle)**가 나왔다. 많은 계약 이론가들이 이 분야에서 가장 견고한 단일 결과로 보는 원리다. 사용 가능한 어떤 신호(signal)든, 그 신호가 대리인의 노력에 대해 추가적인 통계 정보를 담고 있을 때 그리고 그때에만 대리인의 계약에 포함되어야 한다. 실천적 함의는 선명하다. CEO의 보너스는 자기 회사의 주가뿐 아니라 경쟁사의 주가에도 의존해야 한다. 비교가 경영 능력에 대해 아무것도 드러내지 않는 시장 전체의 잡음을 걸러주기 때문이다. 외과의의 성과 평가는 단순 생존율만이 아니라 그가 맡은 환자의 중증도를 조정해야 한다.
일꾼 모델: 선형 계약
하지만 Holmström의 1979년 결과는 우아했지만, 수학적으로는 아름답고 실제로 구현하기는 거의 불가능한, 매우 복잡한 비선형 최적 계약을 만들어냈다. 현실의 보상 체계는 압도적으로 단순하다. 기본급에 산출의 일정 비율을 더한다. 커미션. 개수급. 매출 배분.
실무자들이 그냥 게으른 것이었을까?
아니다. Holmström은 Paul Milgrom과 쓴 놀라운 1987년 논문에서 선형 계약이 더 정교한 무언가의 조잡한 근사가 아님을 보였다. 현실의 고용 관계와 매우 닮은 조건에서는 그것들이 실제로 최적이다. 대리인이 한 번의 전부 아니면 전무식 노력 선택이 아니라 시간에 걸쳐 연속적으로 행동을 조정할 수 있을 때, 복잡한 비선형 계약은 게임의 여지를 제공하고, 단순한 선형 구조(기본급 더하기 산출에 비례한 보너스)는 견고하게 최적이다. 이상적인 인센티브율의 공식은 직관적이다. 성과 측정치가 정확할수록 인센티브를 강하게, 시끄러울수록 약하게. 대리인이 위험을 감당할 수 있을수록 강하게, 감당하지 못할수록 약하게.
이 결과는 제조업의 개수급, 영업의 커미션, 농업의 소작제가 역사적 우연이 아니라 깊은 최적화 문제의 해법임을 설명해주었다.
토너먼트: 산출이 아니라 순위에 보상하기
그런데 대리인을 절대 기준과 비교하는 것은 시끄럽고, 동료들과 비교하는 것은 깨끗하다면?
Edward Lazear와 Sherwin Rosen은 1981년에 이 질문을 던졌고, 그들의 답은 경제학자들이 승진 기반 보상을 생각하는 방식을 바꿔놓았다. 그들의 **토너먼트 이론(tournament theory)**은 절대 산출이 아니라 서열 순위(누가 1등, 2등, 3등인지)에 따라 대리인에게 보상하는 것이 효율적인 인센티브를 제공할 수 있음을 보였다. 정확히 상대 순위가 모든 경쟁자에게 똑같이 영향을 주는 공통 충격을 걸러내기 때문이다.
이 모델은 몇 가지 현실의 퍼즐을 설명한다. 왜 CEO 보수 패키지는 바로 아래 직급과 비교해 엄청난 격차를 보이는가? 계층 전체에서 인센티브를 유지하려면 각 단계마다 토너먼트 상금이 커져야 하기 때문이다. 왜 로펌 파트너십은 어소시에이트 급여에 비해 그렇게 수익성이 큰가? 파트너십 토너먼트가 몇 자리 안 되는 슬롯을 두고 경쟁하는 수십 명의 어소시에이트에게 수년간의 강도 높은 노력을 동기부여하기 때문이다. Rosen의 후속 연구인 탈락 토너먼트는 꼭대기의 불균형하게 큰 보상이 경영진의 탐욕이 아니라, 여러 라운드의 경쟁 전체에서 인센티브를 유지하기 위해 구조적으로 필요하다는 것을 보였다.
하지만 토너먼트에는 어두운 면이 있다. 방해 공작을 유인한다. 보상이 절대적으로 잘하는 것이 아니라 동료를 이기는 데 달려 있을 때, 경쟁자를 깎아내리는 것은 자신을 개선하는 것만큼 효과적이다. 그리고 토너먼트는 이질적인 참가자들과는 잘 작동하지 않는다. 한 경쟁자가 압도적인 우승 후보라면, 다른 모두는 합리적으로 포기한다.
효율 임금: 일자리 자체를 상으로 만들기
가장 강력한 인센티브가 좋은 성과에 대한 보너스가 아니라 가치 있는 것을 잃게 될 위협이라면?
Carl Shapiro와 Joseph Stiglitz의 1984년 논문은 American Economic Review에서 기업이 시장보다 높은 임금을 지급함으로써 태만을 억제할 수 있음을 보였다. 일자리 자체를 지켜야 할 지대(rent)로 만드는 것이다. 모든 기업이 경쟁 임금을 지급한다면 해고는 아무 벌칙도 아니다. 그저 다른 곳에 같은 임금으로 취직하면 되니까. 그러면 어떤 노동자도 노력할 이유가 없다. 시장보다 높은 임금은 해고를 비싸게 만든다. 프리미엄을 잃기 때문이다. 그 결과 생기는 비자발적 실업은 시장 실패가 아니다. 전체 시스템이 작동하게 만드는 규율 장치다. 노동자들은 열심히 일한다. 실업자들이 바로 뒤에 서서 그 자리를 차지하려고 기다리고 있기 때문이다.
이것은 진짜로 급진적인 결과였다. 비자발적 실업은 해결해야 할 문제가 아니라, 불완전한 감시의 세계에서 구조적으로 필요한 것이다.
이연 보상: 긴 게임
Lazear의 1979년 논문 “Why Is There Mandatory Retirement?”는 또 하나의 시간적 메커니즘을 도입했다. 젊을 때는 노동자의 한계생산보다 적게 주고, 나이 들었을 때는 그보다 많이 주면, 암묵적 보증금이 만들어진다. 게으름을 피우다 해고되면 수십 년치 이연 프리미엄을 잃는 것이다. 이것은 나이에 따라 올라가는 임금 곡선, 연공급 제도, 정년제(노동자가 프리미엄을 무기한 수령하지 못하게 하는 장치)를 설명한다. 논리는 효율 임금과 닮았다. 둘 다 종료 시 대리인이 잃는 잉여를 만든다. 다만 인센티브를 한 기간이 아니라 경력 전체에 걸쳐 확장한다.
2016년, 이 사진 속 남자는 5,300명의 Wells Fargo 직원이 왜 350만 개의 가짜 계좌를 열었는지 설명하기 위해 상원 은행위원회 앞에 섰다. 답은 탐욕이 아니었다. 영업 인센티브 프로그램이었다. (Wikimedia Commons, CC BY 2.0)
모든 것을 부수는 함정
이 모든 메커니즘(개수급, 토너먼트, 효율 임금, 이연 보상)은 너무 깊이 박혀 있어 놓치기 쉬운 공통 가정을 공유한다. 일에는 측정 가능한 단일 차원이 있다.
영업사원에게는 매출이 있다. 공장 노동자에게는 위젯이 있다. 소작농에게는 부셸이 있다. CEO에게는 주가가 있다.
그런데 일에 측정할 수 있는 부분과 측정할 수 없는 부분이 함께 있다면 어떻게 될까?
여기서 Holmström과 Milgrom의 1991년 논문이 인센티브 계약 사업 전체 아래에서 폭탄을 터뜨렸다. 그들은 대리인이 여러 과업을 수행하고, 그중 일부는 측정 가능하고 일부는 그렇지 않을 때, 측정 가능한 차원에 대한 강한 인센티브가 측정 불가능한 차원에서 노력을 적극적으로 빼낸다는 것을 보였다. 시험 점수로 보상받는 교사는 시험에 맞춰 가르친다. 생존율로 보상받는 외과의는 위험한 환자를 피한다. 체포 건수로 측정되는 경찰관은 공공 안전에 도움이 되지 않는 체포를 한다. 공격적인 계좌 개설 목표를 가진 은행 직원은 수백만 개의 가짜 계좌를 만든다.
이 분야를 충격에 빠뜨린 결과는 이것이었다. 한 과업이 충분히 측정하기 어렵다면, 측정 가능한 과업에 대한 최적 인센티브는 0으로 떨어진다. 가장 이빨 빠진 인센티브 체계처럼 보이는 고정 급여가 최적이 된다. 동기부여를 포기했기 때문이 아니다. 한쪽으로 기울어진 인센티브가 인센티브가 전혀 없는 것보다 나쁘다는 것을 인정했기 때문이다.
Holmström은 나중에 노벨 강연에서 다중 과업 통찰이 아마도 자신의 가장 중요한 기여였다고 회고했다. 정보성 원리보다도 더 중요했을지 모른다고. 그것은 현실 조직이 왜 고출력 성과급보다 관료적 규칙, 고정급, 직무 설계에 그렇게 많이 의존하는지 설명했다. 그리고 “그냥 제대로 돈을 주면 된다”는 말이 결코 충분하지 않을 것임을 뜻했다.
인센티브로 문제를 완전히 풀 수 없다면, 어쩌면 지켜보는 것을 시도해야 할지도 모른다.
2장: “그냥 지켜보면 되잖아”
감시, 감사, 이사회, 그리고 감시자를 누가 감시하는가의 무한 회귀
무기고의 두 번째 무기는 직접 관찰이다. 대리인의 인센티브를 완벽히 정렬할 수 없다면, 그들이 속일 때 잡아낼 수 있을 만큼 가까이에서 행동을 관찰하면 될지도 모른다.
감시자의 계층 구조
이론적 토대는 1972년 Armen Alchian과 Harold Demsetz가 놓았다. 팀 생산에 관한 그들의 논문은 기만적으로 단순한 질문을 던졌다. 개인의 기여를 분리하기 어려운 팀에서, 무임승차를 어떻게 막을 것인가? 그들의 답은 **감시자(monitor)**를 임명하라는 것이었다. 다른 모든 사람을 지켜보는 일이 직무인 사람. 그리고 감시자의 인센티브를 정렬하기 위해 그를 잔여 청구권자(residual claimant), 즉 다른 사람에게 모두 지급하고 남은 것을 가져가는 사람으로 만들라는 것이다. 그들이 보기에 이것이 고전적 기업가의 경제적 근거였다. 선지자나 위험 감수자가 아니라, 태만자를 잡아내어 밥값을 하는 전문 감시자.
하지만 논문 자체의 논리는 조직 이론을 그 이후 계속 괴롭혀온 문제를 즉시 드러낸다. 감시자는 누가 감시하는가? 모든 대리인이 감시를 필요로 하고 감시자 역시 대리인이라면, 감시자를 위한 감시자가 필요하고, 그 감시자를 위한 또 다른 감시자가 필요하다. 그렇게 무한히 이어지거나, 검증 없이 신뢰받는 누군가에서 멈춘다.
이사회: 꼭대기의 감시자들
기업 맥락에서 Eugene Fama와 Michael Jensen의 1983년 논문 “Separation of Ownership and Control”은 이사회가 이런 꼭대기 감시 메커니즘 역할을 한다고 제안했다. 그들은 의사결정 관리(decision management)(결정을 시작하고 실행하는 일, 경영자에게 위임됨)와 의사결정 통제(decision control)(그 결정을 승인하고 감시하는 일, 이사회가 보유함)를 구분했다. 이사회는 감시의 회귀를 끊기 위해 존재한다. 분산된 주주를 대신해 경영진을 감독할 전문성과 인센티브를 가진, 이상적으로는 독립적인 소규모 집단이다.
이론은 우아하다. 실천은 지저분하다. Benjamin Hermalin과 Michael Weisbach는 일련의 영향력 있는 논문에서 이사회 구성이 **내생적(endogenous)**임을 보였다. CEO가 누가 이사회에 앉을지에 영향을 주어 순환성을 만든다. 강력한 CEO는 자기 편으로 이사회를 채운다. 이사회 독립성은 성과가 나쁠 때, 즉 감시가 가장 급히 필요할 때 증가한다. 이는 이사회가 예방적이라기보다 반응적이라는 뜻이다. 감시받는 바로 그 사람들이 자기 감시자를 고르는 데 도움을 준다.
감사: 비용이 드는 상태 검증
Robert Townsend의 1979년 논문은 **비용이 드는 상태 검증(costly state verification)**으로 감사를 공식화했다. 주인은 대리인이 보고한 정보를 검증하기 위해 고정 비용을 지불하지만, 보고가 의심을 유발할 때만 그렇게 한다. 보통은 보고된 성과가 낮을 때다. 이것은 부채 같은 계약을 만들어낸다. 대리인은 무능력을 주장하지 않는 한 고정 금액을 지급하고, 주장하면 감사가 촉발된다. 이 모델은 부채 계약의 존재와 외부 감사의 구조를 모두 우아하게 설명한다.
제도적으로, 2002년 Sarbanes-Oxley로 만들어진 Public Company Accounting Oversight Board의 감독을 받는 Big Four 회계법인(Deloitte, PwC, EY, KPMG)의 외부 감사는 기업 지배구조에서 가장 광범위한 감시 인프라를 대표한다. 하지만 감사 관계 자체도 대리인 문제로 가득하다. 감사인은 자신이 감사하는 회사에게 돈을 받는다. Enron과 WorldCom 스캔들이 재앙적으로 드러낸 이해상충이다.
내부고발자: 내부에서 나오는 분산 감시
외부 감시자가 손상되어 있다면, 조직 내부의 감시자는 어떨까?
Journal of Finance에 실린 Alexander Dyck, Adair Morse, Luigi Zingales의 2010년 논문은 기만적으로 단순한 질문을 던졌다. 기업 사기를 실제로 발견하는 사람은 누구인가? 그들의 답은 인상적이었다. 직원들이 단일하게 가장 중요한 사기 탐지자였고, 감사인, 규제기관, 애널리스트, 미디어보다 더 효과적이었다. 이 발견은 내부고발자 보호에 강력한 경험적 정당화를 제공했다. False Claims Act의 qui tam 조항(민간 시민이 정부를 대신해 소송을 제기할 수 있게 하며, 1863년에 시작됨), Sarbanes-Oxley Section 806(기업 내부고발자 보호), Dodd-Frank Section 922($1 million을 넘는 제재금의 10–30%를 SEC 포상금으로 지급).
SEC 내부고발자 프로그램은 놀라울 만큼 생산적이었다. 제보자에게 $1.7 billion 이상을 지급했고, 수십억 달러 규모의 집행 조치를 만들어냈다. 하지만 이 메커니즘에는 한계가 있다. 내부고발자는 법적 보호가 있어도 심각한 개인적 비용(커리어 파괴, 사회적 배척, 심리적 트라우마)을 치른다. 호루라기를 부는 결정은 여전히 상당한 개인적 희생의 행위다. 그래서 많은 사기 사례는 보고되지 않는다.
투명성의 역설
현대 기술은 감시 비용을 극적으로 낮췄다. 고용주는 키 입력을 기록하고, GPS 위치를 추적하고, 이메일을 감시하고, 영상을 녹화하고, 산출을 실시간으로 측정할 수 있다. 하지만 더 많은 감시가 곧 더 좋은 것은 아니다.
Ethan Bernstein의 투명성 연구는 Administrative Science Quarterly(2012)에 실렸고, 인상적인 현상을 기록했다. 커튼으로 관찰에서 보호된 공장 현장의 노동자들이 관찰되는 노동자들보다 훨씬 더 생산적이었다. 왜일까? 사생활이 실험을 가능하게 했기 때문이다. 실패할 수도 있지만 가끔 돌파구를 만드는 새로운 접근을 시도할 수 있었다. 지속적 감시는 노동자들을 안전하고 관습적인 루틴에 가뒀다. Bernstein은 이것을 **투명성의 역설(transparency paradox)**이라고 불렀다. 태만을 줄이기 위해 설계된 관찰이 혁신도 줄일 수 있다는 것이다.
교훈은 이렇다. 감시는 하나의 대리인 문제(숨겨진 태만)를 다루지만, 잠재적으로 또 다른 문제(숨겨진 순응주의)를 만든다. 당신은 바빠 보이는 대리인을 얻지만, 가치를 만드는 창의적 위험 감수는 멈춘다.
대리인을 지켜보는 것에 한계가 있다면, 어쩌면 문제는 그들을 관찰하는 데 있지 않고, 회사 밖의 힘으로 그들을 위협하는 데 있을지도 모른다.
3장: “시장이 벌하게 두면 되잖아”
적대적 인수, 경력 우려, 평판, 그리고 경영자들이 쌓는 벽
소련의 명령경제는 역사상 가장 야심 찬 인센티브 계약 실험을 운영했고, 잘못된 것을 측정할 때 무슨 일이 일어나는지에 관한 가장 포괄적인 데이터셋을 만들었다. 못 공장은 톤 단위 할당량을 맞췄다. 거대한 못 하나를 만들었다. 직물 공장은 길이 할당량을 맞췄다. 쓸 수 없을 만큼 얇은 천을 짰다. (Wikimedia Commons, CC BY-SA 4.0)
세 번째 종류의 해법은 계약과 감시자를 완전히 우회하고, 대신 외부의 경쟁 압력에 의존해 대리인을 규율한다.
기업 지배권 시장
Henry Manne의 1965년 논문 “Mergers and the Market for Corporate Control”은 기업 지배구조에서 가장 강력한 아이디어 중 하나를 도입했다. 경영진이 가치를 파괴하고 있다면(자원 낭비, 허영 프로젝트, 태만), 회사 주가는 잠재 가치 아래로 떨어진다. 그러면 이익 기회가 생긴다. 인수자가 저평가된 주식을 사서 경영진을 교체하고 가치 격차를 실현할 수 있다. 적대적 인수의 위협은 실제로 인수가 일어나지 않더라도 경영자를 규율한다. 자리를 지키고 싶은 경영자는 주가를 높게 유지해야 하고, 그러려면 대체로 주주의 이익에 봉사해야 한다.
“Agency Costs of Free Cash Flow”에 관한 Michael Jensen의 유명한 1986년 논문은 논의를 더 밀어붙였다. 초과 현금, 즉 양의 NPV 투자를 위해 필요한 것을 넘어서는 수익을 가진 경영자는 그것을 제국 건설에 낭비하는 경향이 있다. 불필요한 인수, 과잉 확장, 애착 프로젝트. **레버리지(leverage)**는 현금 흐름을 부채 상환에 묶어 경영자가 탕진할 몫을 줄임으로써 이것을 해결한다. 차입매수와 private equity는 이 논리를 극단으로 가져간다. 회사에 부채를 싣고, 경영진에게 상당한 지분을 주고, 레버리지와 소유의 이중 압력이 이사회와 감시자가 하지 못하는 일을 하게 만든다.
Jensen의 도발적인 Harvard Business Review 에세이 “Eclipse of the Public Corporation”(1989)은 LBO가 공기업을 지배적 조직 형태로 대체할 것이라고 예측했다. 역사는 완전히 협조하지 않았다. 정크본드 시장이 무너진 뒤 LBO 물결은 물러났다. 하지만 부채가 규율 장치라는 근본 통찰은 여전히 영향력이 있다.
기업 지배권 시장 이론이 육체를 얻은 모습. Icahn에게 필요한 것은 합병 계약서나 이사회 결의가 아니었다. 인쇄기와 편지 한 통이었다. 인수 위협만으로도 미국의 모든 상장회사가 행동하는 방식을 바꾸기에 충분했다. (Wikimedia Commons, CC0)
벽이 올라간다
경영자들은, 당연히, 쫓겨날 위협을 즐기지 않는다. 인수 물결에 대한 기업의 반응은 **인수 방어 장치(anti-takeover defenses)**의 확산이었다. 포이즌 필(적대적 인수자의 지분을 희석하는 주주권리계획), 시차임기 이사회(한 번의 선거로 전체 이사회를 교체할 수 없게 함), 초다수결 요건, 골든 패러슈트(인수 비용을 높이는 넉넉한 퇴직금 패키지이면서, 역설적으로 현 경영진이 인수를 받아들이기 더 쉽게 만듦).
Paul Gompers, Joy Ishii, Andrew Metrick은 그 영향을 측정했다. 그들은 24개의 인수 방어 조항에 기반한 Governance Index를 만들고, 방어 장치가 적은 기업, 즉 주주권이 강한 기업이 1990년대에 더 높은 위험조정수익률을 냈다는 것을 발견했다. 시장 규율로부터 보호받는 참호화된 경영진은 주주 가치를 파괴하는 듯했다. 이 결과는 지배구조 등급 산업과 지배구조 품질에 기반한 인덱스 투자의 작은 산업을 출범시켰다.
경력 우려: 보이지 않는 인센티브
시장은 더 미묘한 통로로도 대리인을 규율한다. 노동시장이다.
현재 성과가 미래 고용주들이 당신의 능력에 대해 갖는 믿음을 형성한다면, 유능해 보이고 싶은 욕망 자체가 인센티브다. 공식 보너스가 전혀 없어도 그렇다. Holmström은 이 모델을 공식화했다. 1982년에 처음 회람했고 1999년에 출간했다. 노동자의 산출은 능력(알려지지 않음), 노력(선택됨), 운에 달려 있다. 노동시장은 산출을 관찰하고 노동자의 능력에 대한 추정을 업데이트한다. 오늘 높은 산출은 내일 더 높은 임금 제안을 뜻한다.
이런 **경력 우려(career concerns)**는 커리어 초기에 가장 강하다. 시장이 아직 당신의 타입을 배우는 중이기 때문이다. 새로운 데이터 포인트 하나하나가 믿음을 크게 움직인다. 시장이 당신의 능력 평가에 정착할수록 인센티브는 약해진다. 이것은 왜 로펌의 젊은 어소시에이트가 명시적 보너스 없이도 가혹한 시간을 일하는지, 왜 주니어 학자들이 테뉴어 전까지 미친 듯이 출판하는지, 왜 은퇴가 가까운 노동자에게는 명시적 인센티브 계약이 필요한지 설명한다. 그들의 커리어는 더 이상 앞에 놓여 있지 않기 때문이다.
Robert Gibbons와 Kevin Murphy는 명시적 인센티브와 암묵적 인센티브가 서로 대체재임을 보였다. 경력 우려가 강할 때 최적 계약 인센티브는 약해진다. 하지만 경력 우려에는 병리적 결과도 있다. 단기주의(자신의 능력에 관한 나쁜 정보를 드러낼 수 있는 위험한 프로젝트 회피)와 순응주의(주의를 끌지 않을 관습적 전략 선택)를 낳을 수 있다.
평판: folk theorem의 약속과 한계
가장 넓은 수준에서, 반복 상호작용은 평판 인센티브를 만든다. James Friedman(1971)이 개발하고 Drew Fudenberg와 Eric Maskin(1986)이 일반화한 반복게임의 folk theorem은, 플레이어들이 무기한 상호작용하고 충분히 인내심이 있다면 협력이 균형으로 유지될 수 있음을 보인다. 대리인은 미래의 협력 잉여에 접근할 수 있도록 오늘 잘 행동한다. 당신의 정비공은 반복 거래를 원하기 때문에 당신을 속이지 않는다. 당신의 공급업자는 내년 계약이 필요하기 때문에 제때 납품한다.
하지만 평판 메커니즘에는 반복 상호작용, 인내심, 관찰 가능성이 필요하다. 일회성 거래(Craigslist의 낯선 사람을 떠올려보라), 조급한 대리인(은퇴가 가까운 임원), 불투명한 환경(복잡한 금융상품)은 모두 평판 규율을 약화시킨다. 그리고 Nosko와 Tadelis가 eBay 연구에서 보였듯이, 평판 시스템은 인플레이션을 겪는다. 압도적으로 긍정적인 평점은 좋은 것과 훌륭한 것, 혹은 평범한 것과 좋은 것을 구분할 수 없게 만든다. 판매자의 98%가 별 다섯 개라면, 신호는 잡음이다.
결국 시장은 강력하지만 충분함과는 거리가 멀다. 대리인은 인수에 맞서 벽을 세우고, 평판을 게임하고, 지각된 능력을 보호하기 위해 단기적으로 사고한다. 어쩌면 더 구조적인 해법이 필요할지도 모른다. 외부 위협이 아니라, 누가 무엇을 소유하고 누가 무엇을 결정하는지라는 내부 구조를 바꾸는 해법.
4장: “그들이 소유하게 만들면 되잖아”
지분, 잔여 청구권, 프랜차이즈, 그리고 소유가 문제의 일부라는 불편한 발견
대리인의 이해관계를 주인의 이해관계와 정렬하는 가장 직접적인 방법은 대리인을 주인으로 만드는 것이다. 경영자가 소유자이기도 하다면 갈등은 사라진다.
잔여 청구권의 논리
이 통찰은 Jensen과 Meckling의 1976년 프레임워크에 암묵적으로 들어 있다. 경영자가 회사의 100%를 소유할 때 대리인 비용은 없다. 경영자가 지분을 팔아 소유 지분을 희석할수록 대리인 비용은 증가한다. 적어도 원칙적으로 해법은 소유를 대리인 쪽으로 되돌리는 것이다. 스톡옵션, 제한주식, 지분 기반 보상, 종업원주식소유제도.
프랜차이즈에서는 이 논리가 유난히 선명하게 드러난다. Francine Lafontaine의 프랜차이즈 계약에 관한 경험적 연구는 로열티율(프랜차이저가 가져가는 몫)과 가맹점주 소유권(운영자에게 잔여 청구권을 주는 것) 사이의 균형이 정확한 대리인 trade-off를 반영한다는 것을 보였다. 회사 소유 매장은 감시가 쉬운 곳(도심 입지, 본사 근처)에서 쓰이고, 프랜차이즈 매장은 운영자의 현지 노력을 관찰하기 어려운 곳에서 쓰인다. 프랜차이즈 계약은 감시가 실패하는 바로 그곳에서 소유권을 위임한다.
Martin Weitzman의 The Share Economy(1984)는 이익공유를 인센티브 장치이자 거시경제 안정 장치로 옹호했다. 종업원주식소유제도(ESOPs)는 그 논리를 광범위한 지분 소유로 확장한다. 직관은 깔끔하다. 노동자가 이익을 공유하면, 태만의 비용을 내면화한다.
1/N 문제
하지만 산술 문제가 있다. 대부분의 현대 기업을 설명하는 팀 생산에서 모든 노동자를 잔여 청구권자로 만들면 인센티브는 노동자 수로 나뉜다. Holmström의 “Moral Hazard in Teams”(1982)는 이것을 공식화했다. N명의 노동자로 이루어진 팀이 이익을 균등하게 나누면, 각 노동자는 자신의 추가 노력 가치 중 1/N만 가져간다. N이 커질수록 개인 인센티브는 0에 가까워진다. 이것은 가장 순수한 형태의 **무임승차 문제(free-rider problem)**다. Holmström은 팀에서 효율적 노력을 달성하려면 예산 파괴자(budget breaker), 즉 산출이 기준 아래로 떨어지면 집단을 처벌할 수 있고 사실상 전체 산출보다 적은 몫을 팀에 배분하는 제3자가 필요하다고 보였다. 이런 외부 집행자가 없으면 팀 기반 잔여 청구권은 도덕적 해이를 완전히 해결할 수 없다.
소유가 문제가 될 때
지분 기반 보상에 대한 가장 치명적인 비판은 Lucian Bebchuk와 Jesse Fried에게서 나왔다. 그들의 2004년 책 Pay Without Performance와 영향력 있는 2003년 논문은 임원 보상이 대리인 문제의 잠재적 해법일 뿐 아니라 대리인 문제 자체의 일부라고 주장했다. 강력한 CEO는 포획된 이사회를 통해 자기 보수에 영향을 미치고, 성과와 상관없이 자신에게 보상하는 패키지를 설계한다. 옵션 리프라이싱(주가 하락 뒤 행사가를 재설정), 스프링 로딩(좋은 소식이 나오기 전 부여 시점을 맞춤), 골든 패러슈트는 인센티브 시스템의 버그가 아니다. 경영진 지대 추출의 기능이다.
Marianne Bertrand와 Sendhil Mullainathan은 현실에서 Holmström의 정보성 원리가 깨끗하게 위반되는 사례를 보였다. CEO들은 유가나 환율이 만든 산업 전반의 이익 호황, 즉 경영 노력에 대해 아무것도 드러내지 않는 요인에 대해 체계적으로 보상받았다. 그들은 정확한 통계적 의미에서 운에 대해 보수받았다. 더 나쁘게는, 운에 대한 보상은 지배구조가 나쁜 기업에 집중되어 있었다. 정보성 원리는 옳았다. 그것을 가장 필요로 하는 기업들이 정확히 무시하고 있었을 뿐이다.
교훈은 냉정했다. 소유 기반 인센티브는 그것을 구현하는 지배구조만큼만 좋다. 대리인이 자기 보상 설계를 통제한다면, 도구는 잘못된 방향을 겨누는 무기가 된다.
그렇다면 답은 계약, 감시, 시장, 혹은 소유 그 자체가 아니라, 조직의 아키텍처에 있을지도 모른다.
5장: “조직 자체를 설계하면 되잖아”
거래비용, 재산권, 권한, 그리고 무엇이 기업 내부에 속하는가라는 질문
계약이나 감시로 대리인 문제를 완전히 풀 수 없다면, 구조를 다시 설계함으로써 풀 수 있을지도 모른다. 누가 누구에게 보고하는지, 어떤 과업을 함께 묶는지, 기업의 경계가 어디에 놓이는지, 누가 무엇에 대한 권한을 갖는지를 바꾸는 것이다.
기업은 왜 존재하는가: Williamson의 답
Ronald Coase는 1937년에 기초 질문을 던졌다. 시장이 효율적이라면 왜 기업이 존재하는가? 왜 시장에서 모든 것을 계약하지 않는가?
Oliver Williamson은 한 평생 이 질문에 답했다. 그의 프레임워크인 **거래비용 경제학(transaction cost economics)**은 세 변수 위에 선다. 자산 특수성(asset specificity)(투자가 특정 관계에 얼마나 맞춤화되어 있는가), 불확실성(uncertainty)(미래 조건이 얼마나 예측 불가능한가), 빈도(frequency)(거래가 얼마나 자주 반복되는가). 자산 특수성이 높으면 시장 거래는 위험해진다. 한 고객에게 맞춰 설계한 공장에 투자하고 나면, 그 고객은 재협상에서 당신을 착취할 수 있다(홀드업 문제(hold-up problem)). 수직 통합, 즉 거래를 기업 내부로 가져오는 것은 관료적 간접비를 대가로 이 위험을 제거한다.
경험적 검증은 이론을 유난히 정밀하게 확인했다. Kirk Monteverde와 David Teece는 자동차 제조사가 자산 특수성이 높은 부품 생산을 수직 통합할 가능성이 더 높다는 것을 보였다. Paul Joskow는 석탄 화력발전소에서 같은 패턴을 발견했다. 특정 탄광 근처에 위치한 발전소(높은 자산 특수성)는 현물시장보다 장기 계약이나 수직 통합을 사용한다.
Hart의 혁명: 재산권과 잔여 통제
하지만 Williamson의 프레임워크는 질문 하나를 남겼다. 기업이란 정확히 무엇인가? 거래를 “통합한다”는 것은 무엇을 뜻하는가?
Oliver Hart와 Sanford Grossman은 기념비적인 1986년 논문과 Hart의 John Moore(1990)와의 후속 작업에서 답했다. 핵심 개념은 잔여 통제권(residual rights of control), 즉 계약이 다루지 않는 상황에서 결정을 내릴 권리다. 계약이 필연적으로 불완전할 때(모든 우발 상황을 예상할 수 없기 때문에), 자산 소유는 미래 재협상에서 협상력을 부여하고, 이것이 **사전 투자 인센티브(ex ante investment incentives)**를 형성한다. 관계 특수적 투자가 가장 중요한 당사자가 핵심 자산을 소유해야 한다. 한 기업이 다른 기업을 인수한다는 것은 바로 이것을 의미한다. 인수자가 대상 기업 자산에 대한 잔여 통제권을 얻는다.
Hart의 Firms, Contracts, and Financial Structure(1995)는 이 프레임워크를 확장해 기업의 경계, 의사결정권 배분, 금융계약 구조를 모두 계약 불완전성에 대한 대응으로 설명했다. 이 작업은 Holmström과 함께 그에게 2016년 노벨상을 안겼다.
형식적 권한과 실제 권한
주어진 조직 구조 안에서도 누가 실제로 결정을 통제하는가라는 질문은 미묘하다. Philippe Aghion과 Jean Tirole의 1997년 논문은 형식적 권한(formal authority)(위계가 부여한 결정권)과 실제 권한(real authority)(정보를 가진 사람이 결정하는 실효적 통제)를 결정적으로 구분했다. 형식적 권한을 보유하지만 정보가 없는 주인은 실제 권한을 정보 있는 부하에게 사실상 넘긴다. 이 논문의 인상적인 예측은 이렇다. 대리인에게 형식적 권한을 위임하면 총잉여가 증가할 수 있다. 결정을 통제하는 대리인은 좋은 결정을 내리는 데 필요한 정보를 획득하는 데 더 많이 투자하기 때문이다. 주인은 통제를 희생하지만 주도성을 얻는다.
이것은 똑똑한 관리자들이 왜 위임하는지 설명한다. 그것은 약함이나 게으름이 아니다. 정보 없는 주인에게 권한을 중앙집중화하는 것이, 이해관계가 부분적으로 어긋나더라도 정보 있는 대리인에게 위임하는 것보다 나쁜 결정을 만든다는 합리적 인식이다.
인센티브 도구로서의 직무 설계
Holmström과 Milgrom의 1991년 다중 과업 논문은 다차원 직무에서 강한 인센티브가 위험하다는 것만 보인 게 아니다. 직무 자체의 설계가 인센티브 도구라는 것도 보였다. 과업들의 측정 가능성이 다르다면, 최적 반응은 그것들을 **분리(unbundle)**하는 것일 수 있다. 쉽게 측정되는 과업은 개수급 노동자에게, 측정하기 어려운 과업은 급여 노동자에게 맡긴다. 영업사원과 고객 서비스 담당자를 다른 역할에 둔다. 한 사람이 이론적으로 둘 다 할 수 있더라도 말이다. 조직도는 단순한 행정 편의가 아니다. 다중 과업 대리인 문제의 해법이다.
하지만 조직 설계도, 다른 모든 해법처럼, 한계가 있다. 그것은 사전에 명시할 수 있는 것의 경계 안에서 작동한다. 그 경계에 도달하면 어떻게 될까? 상황이 진짜로 전례 없고, 어떤 계약도, 어떤 위계도, 어떤 직무기술서도 누구에게 무엇을 하라고 말해주지 않는다면?
6장: “관계가 일하게 두면 되잖아”
관계적 계약, 신뢰, 문화, 선물 교환, 그리고 비공식의 깨지기 쉬운 마법
주인과 대리인의 이해관계를 정렬하는 가장 중요한 메커니즘들 중 일부는 결코 글로 쓰이지 않는다.
관계적 계약: 법원이 집행할 수 없는 거래
Quarterly Journal of Economics에 실린 George Baker, Robert Gibbons, Kevin Murphy의 2002년 논문은 실무자들이 늘 알고 있던 것을 공식화했다. 조직 생활에서 가장 중요한 합의 중 상당수는 비공식적이다. 재량 보너스. 승진 규범. 악수로 유지되는 공급업체 관계. 일과 삶의 균형에 대한 기대. 이런 **관계적 계약(relational contracts)**은 법원이 아니라 지속적 관계의 가치로 집행된다. 어느 한쪽이 약속을 어기면 관계가 해체되고 양쪽 모두 미래의 협력 잉여를 잃는다는 암묵적 이해다.
핵심 제약은 **자기집행(self-enforcement)**이다. 속이고 싶은 단기 유혹이 관계의 장기 가치보다 작아야 한다. 이는 관계적 계약이 당사자들이 인내심이 있고(낮은 할인율), 자주 상호작용하며, 서로의 행동을 관찰할 수 있을 때 가장 잘 작동한다는 뜻이다. 그것은 경기침체(미래가 덜 가치 있어 보일 때), 리더십 전환(새 경영자가 전임자의 암묵적 약속을 지키지 않을 때), 조직 위기(단기 생존이 장기 관계를 압도할 때)에 무너진다.
American Economic Review에 실린 Jonathan Levin의 2003년 논문은 일반 프레임워크를 제공하며, 최적 관계적 계약이 서로 다른 정보 구조에 어떻게 적응하는지 보였다. 이 이론은 대부분의 고용 관계가 법원에서 집행 가능한 성과 계약보다 암묵적 이해, 주관적 평가, 재량 보너스에 더 많이 의존하는 이유를 설명한다.
선물 교환과 호혜성의 경제
George Akerlof의 “Labor Contracts as Partial Gift Exchange”(1982)는 표준 경제 모델로는 수용할 수 없던 것을 제안했다. 고용 관계에는 **호혜적 선물 주고받기(reciprocal gift-giving)**가 들어 있다. 기업은 계약상 의무가 있어서가 아니라 선물로 시장보다 높은 임금을 지급한다. 노동자는 해고될까 봐서가 아니라 상호 의무감을 느끼기 때문에 계약상 최소치보다 더 많은 노력으로 응답한다.
집단 규범과 정체성이라는 사회학적 개념의 영향을 깊게 받은 이 모델은 표준 이론이 설명할 수 없는 현상을 설명한다. 임금 압축(생산성 차이가 정당화하는 것보다 더 평등하게 지급), 사기 효과(노동시장이 느슨할 때도 경기침체기에 임금을 삭감하기 꺼리는 기업), 그리고 노동자들이 공정성, 즉 자신의 보수가 동료와 어떻게 비교되는지에 강하게 신경 쓴다는 관찰. 절대 수준만이 아니다.
Ernst Fehr와 Simon Gächter의 실험 연구는 사람들이 무임승차자를 처벌하기 위해 실제 돈을 지불한다는 것을 보였다. 개인적으로는 비합리적이지만 사회적으로는 강력한 행동이다. 이런 **이타적 처벌(altruistic punishment)**은 낯선 사람들 사이에서도 집단 협력을 유지하며, 어떤 계약도 명시하지 않고 어떤 법원도 운영하지 않는 분산 집행 메커니즘으로 기능한다.
조직 문화: 불완전 계약을 내부에서 풀기
David Kreps의 영향력 있는 1990년 에세이 “Corporate Culture and Economic Theory”는 문화를 불완전 계약 문제의 해법으로 재구성했다. 어떤 계약도 예상하지 못한 새로운 상황이 발생할 때, 조직은 어떻게 무엇을 할지 결정하는가? Kreps는 문화가 초점 원칙(focal principles), 즉 “여기서는 일이 이렇게 처리된다”는 공유된 이해를 제공해 계약되지 않은 상황에서 행동을 안내한다고 주장했다. 직원을 공정하게 대하는 것으로 알려진 기업은 명시적 계약보다 암묵적 계약을 받아들일 노동자를 끌어들인다. 약속을 지키는 평판을 가진 기업은 그런 평판이 없는 기업이 맺을 수 없는 관계적 계약에 들어갈 수 있다.
이 관점에서 문화는 부드럽거나 모호한 것이 아니다. 그것은 **지배구조 기술(governance technology)**이다. 형식 계약이 작동할 수 없는 영역으로 계약의 범위를 확장하는 메커니즘이다.
정체성: 대리인이 주인이 될 때
대리인 비용의 가장 급진적인 감소는 대리인이 주인의 목표를 내면화할 때 온다. 직원이 조직을 신경 쓰는 것처럼 행동하는 것이 아니라 실제로 신경 쓸 때.
George Akerlof와 Rachel Kranton의 정체성 경제학 연구(2000, 2005)는 이것을 형식 모델로 가져왔다. 대리인이 자신의 조직과 동일시할 때, “a Marine”, “a McKinsey consultant”, “a Googler”라는 것이 자기개념의 일부일 때, 그들은 보너스 때문이 아니라 태만이 자신이 누구인지에 대한 감각을 위반하기 때문에 노력한다. 조직이 사회화, 의례, 유니폼, 미션 스테이트먼트, 온보딩 프로그램에 투자하는 것은 정확히 이런 도구들이 정체성을 형성하고 주인과 대리인의 선호 차이를 줄이기 때문이다.
Edward Deci와 Richard Ryan의 **자기결정 이론(self-determination theory)**은 충족될 때 내재적 동기를 생성하는 세 가지 심리적 욕구를 식별했다. 자율성(autonomy)(자기 일을 스스로 통제함), 유능감(competence)(효과적이라고 느낌), 관계성(relatedness)(타인과 연결되어 있다고 느낌). 이 욕구들이 충족될 때 대리인은 외부 인센티브 없이도 잘 수행한다. 감시받거나 돈을 받기 때문이 아니라, 일 자체가 보상이기 때문이다.
비공식의 취약성
하지만 여기서 이야기는 어두워진다. 위에서 설명한 비공식 메커니즘들(관계적 계약, 선물 교환, 문화, 정체성, 내재적 동기)은 치명적인 취약성을 공유한다.
그것들은 형식화하면 파괴될 수 있다.
7장: “그런데 형식화하면 망가지잖아”
밀어내기, Gneezy-Rustichini 퍼즐, 그리고 역효과 인센티브의 과학
대리인 문헌 전체에서 가장 반직관적인 발견은 이것이다. 때로는 인센티브를 추가하면 상황이 더 나빠진다.
모든 것을 바꾼 어린이집 실험
Uri Gneezy와 Aldo Rustichini는 2000년에 결론을 제목에 담은 논문을 발표했다. “Pay Enough or Don’t Pay at All.” 그들은 부모들이 아이를 자주 늦게 데리러 와서 교직원에게 비용을 부과하던 이스라엘 어린이집을 연구했다. 직관적 해법은 지각 픽업에 벌금을 도입하는 것이었다. 결과는 늦은 픽업이 증가했다. 상당히. 그리고 나중에 벌금을 없앴을 때도 늦은 픽업은 원래 수준으로 돌아가지 않았다. 계속 높게 유지되었다.
무슨 일이 일어났을까? 벌금 전에는 늦은 픽업이 **사회적 규범(social norm)**의 지배를 받았다. 부모들은 교사를 기다리게 하는 것에 죄책감을 느꼈다. 벌금은 도덕적 의무를 시장 거래로 대체했다. 부모들은 더 이상 죄책감을 느끼지 않았다. 서비스를 구매한다고 느꼈다. 벌금은 도덕 규범 위에 비용을 더한 것이 아니었다. 그것을 대체했다. 그리고 한 번 상품화된 도덕 규범은 가격이 사라져도 쉽게 재구성되지 않는다.
동기 밀어내기의 이론
Roland Bénabou와 Jean Tirole은 이 현상을 두 편의 기념비적 논문(2003년과 2006년)에서 공식화했다. 핵심 통찰은 이렇다. 주인이 외부 인센티브를 도입하면, 대리인은 과업과 주인의 신뢰에 관한 정보를 추론한다. 강한 인센티브는 그 과업이 불쾌하다는 신호를 보낸다. 그렇지 않다면 왜 그렇게 많이 돈을 줘야 하겠는가? 혹은 주인이 대리인을 신뢰하지 않는다는 신호를 보낸다. 그렇지 않다면 왜 그렇게 가까이 감시해야 하겠는가? 이 추론은 내재적 동기를 줄이며, 때로는 외부 인센티브가 더하는 것보다 더 많이 줄인다.
Armin Falk와 Michael Kosfeld는 이것을 실험적으로 보였다. 주인이 대리인에게 최소 노력 요건을 부과했을 때, 총 노력은 최소값을 설정하지 않았을 때보다 오히려 감소했다. 통제 메커니즘은 불신을 전달했고, 대리인은 제약보다 불신에 반응했다.
인센티브 설계에 대한 함의
밀어내기(crowding-out) 문헌이 인센티브가 항상 나쁘다는 뜻은 아니다. 최적 인센티브 체계가 현재 어떤 **동기 균형(motivational equilibrium)**이 지배하는지에 달려 있다는 뜻이다. 대리인이 주로 돈과 시장 규범으로 동기부여되는 영역(개수급 제조, 커미션 영업)에서는 더 강한 인센티브가 도움이 된다. 대리인이 주로 전문성, 소명, 정체성, 도덕적 헌신으로 동기부여되는 영역(의학, 교육, 연구, 자원봉사)에서는 강한 외부 인센티브 도입이 기존 동기 기반을 침식할 수 있다.
이것이 Holmström과 Milgrom의 발견, 즉 고정 급여가 최적일 수 있다는 발견이 행동 문헌에서 추가적인 힘을 얻는 이유다. 고정 임금은 다중 과업 이유로만 최적인 것이 아니다. 동기 이유로도 최적일 수 있다. 고출력 인센티브가 밀어냈을 내재적 몰입을 보존하기 때문이다.
하지만 대리인이 어떻게 소통하는지, 무엇을 드러내고 무엇을 숨기는지, 주인이 무엇을 배우는지의 문제에는 또 다른 도구 묶음이 필요하다.
8장: “그들이 알고 말하는 것을 통제하면 되잖아”
Cheap talk, signaling, Bayesian persuasion, 그리고 전략적 정보의 어두운 기술
대리인 문제의 큰 부분은 정보적이다. 대리인은 주인이 모르는 것을 안다. 무기고의 한 전체 분과는 주인과 대리인 사이의 정보 흐름을 관리하는 데 초점을 맞춘다.
Cheap talk: 말이 공짜이고 부분적으로 믿을 만할 때
Vincent Crawford와 Joel Sobel의 1982년 논문 “Strategic Information Transmission”은 cheap talk 이론을 세웠다. 정보 있는 발신자가 정보 없는 수신자에게 보내는, 비용 없고 구속력 없는 커뮤니케이션이다. 중심 결과는 이렇다. 커뮤니케이션은 부분적으로만 정보적이다. 이해관계가 어긋나면 발신자는 정밀한 정보를 신뢰성 있게 전달할 수 없다. 대신 균형 커뮤니케이션은 거친 신호의 형태를 띤다. 정확한 값이 아니라 범위다. “프로젝트가 잘되고 있습니다”이지 “프로젝트 수익률은 7.3%일 겁니다”가 아니다.
커뮤니케이션의 품질은 당사자들의 이해관계가 얼마나 가까이 정렬되어 있는지에 직접 달려 있다. 이해관계가 거의 같으면 커뮤니케이션은 거의 완벽하다. 이해관계가 멀어질수록 커뮤니케이션은 더 거칠어진다. 더 모호하고, 더 “spin”이 많고, 더 전략적으로 왜곡된다. 이 모델은 조직 안의 모두가 직관적으로 아는 진실의 형식적 토대를 제공한다. 부하들은 상사가 듣고 싶어 하는 말을 한다. 그리고 상사의 선호가 현실과 멀어질수록 왜곡은 더 나빠진다.
Wouter Dessein의 2002년 논문은 이를 확장해, 선호 불일치 때문에 커뮤니케이션이 충분히 훼손되면 위임이 커뮤니케이션보다 낫다는 것을 보였다. 왜곡된 정보를 받아 직접 결정하기보다, 정보 있는 대리인이 결정하게 하는 편이 낫다. 이것은 형식적 권한과 실제 권한에 관한 Aghion과 Tirole의 통찰에 추가적인 이론적 지지를 제공했다.
비용 있는 signaling: 말이 믿을 만해질 만큼 비싸게 만들기
cheap talk가 실패할 때 **비용 있는 신호(costly signals)**는 성공할 수 있다. Michael Spence의 1973년 직업시장 signaling 모델은 교육이 능력 획득이 아니라 기저 능력의 신뢰할 수 있는 신호로 기능할 수 있음을 보였다. 정확히 그것이 비용이 들고, 차등적으로 비용이 들기 때문이다. 고능력 노동자는 저능력 노동자보다 교육을 덜 부담스럽게 느끼므로 그들만 교육을 추구한다. 신호는 단일교차 조건(single-crossing condition) 때문에 작동한다. 신호 비용이 신호되는 품질과 음의 상관을 갖는다는 조건이다.
응용은 교육을 훨씬 넘어선다. 보증 정책은 제품 품질을 신호한다(결함 제품은 보증 비용이 비싸다). 배당은 기업 품질을 신호한다(수익성 있는 기업만 배당 지급을 지속할 수 있다). venture capital due diligence는 거래 품질을 신호한다(강한 스타트업만 scrutiny를 통과한다). 규제 승인은 의약품 안전성을 신호한다(효과적인 약만 임상시험을 통과한다).
Bayesian persuasion: 정보 환경을 설계하기
이 공간에서 가장 최근의 혁명은 Emir Kamenica와 Matthew Gentzkow의 2011년 논문 “Bayesian Persuasion”에서 왔다. American Economic Review에 실린 이 논문은 고전적 질문을 뒤집었다. “대리인은 자신의 사적 정보를 어떻게 드러내는가?”라고 묻는 대신, 이렇게 물었다. 주인은 대리인이 받는 정보를 어떻게 설계해야 하는가?
검사가 어떤 증거를 제시할지 고르는 일. 규제기관이 검사 보고서 중 얼마나 공개할지 결정하는 일. 미디어 회사가 이야기를 어떤 프레임으로 제시할지 고르는 일. 각각의 경우 발신자는 수신자의 사후 믿음, 그리고 따라서 행동에 영향을 주기 위해 *신호 구조(signal structure)*를 설계한다. 거짓말이 아니라 어떤 진실을 드러낼지 선택하는 것이다.
그 결과는 수신자의 믿음에 대한 발신자의 가치 함수의 concavification으로 특징지어진다. 이 프레임워크는 규제 공시, 채점 정책(학생에게 세밀한 피드백을 보여줄 것인가, 거친 피드백을 보여줄 것인가), 플랫폼 설계에 적용되어 왔다.
잘못된 종류의 투명성
Andrea Prat의 “The Wrong Kind of Transparency”(American Economic Review, 2005)는 필수적인 단서를 제공했다. 대리인의 행동을, 결과가 아니라, 투명하게 만드는 것은 **순응주의(conformism)**를 유도해 후생을 줄일 수 있다. 모든 거래가 고객에게 보이는 펀드매니저는 반박을 피하기 위해 비관습적 포지션을 피한다. 수익성이 있더라도. 의사결정 과정이 투명한 관료는 비판받을 수 있는 혁신적 정책을 피한다. 행동에 관한 투명성은 안전한 관습성 쪽으로 편향을 만든다.
교훈은 이렇다. 모든 정보 흐름이 유익한 것은 아니다. 투명해지는 정보의 종류(행동 대 결과, 과정 대 성과)가 투명성이 도움이 되는지 해가 되는지를 결정적으로 좌우한다.
하지만 결국 대리인 문제에 대한 많은 해법은 국가의 뒷받침을 필요로 한다. 의무를 정의하고, 공시를 강제하고, 위반을 처벌하는 법적 프레임워크다.
9장: “법으로 쓰면 되잖아”
수탁자 의무, 증권 규제, Sarbanes-Oxley, 그리고 규제자는 누가 규제하는가의 문제
법과 규제 프레임워크는 무기고에서 가장 무거운 무기다. 처벌의 위협을 통해 대리인의 행동을 제약하는 국가 지원 명령이다.
수탁자 의무: 법적 중추
수탁자 의무(fiduciary duty) 원칙은 주의 의무(정보에 입각하고 성실한 결정을 요구)와 충실 의무(자기거래와 이해상충의 부재를 요구)로 구성되며, 대리인 행동에 대한 법체계의 주된 제약을 대표한다. 미국의 지배적 관할인 Delaware 회사법은 **경영판단 원칙(business judgment rule)**을 적용한다. 원고가 달리 입증하지 못하는 한, 법원은 이사들의 결정이 선의로 이루어졌다고 추정한다. 이 존중은 이사들을 사후적 재판단으로부터 보호하지만, 최소 기준을 유지하기 위해 책임의 위협에 의존한다.
Frank Easterbrook와 Daniel Fischel의 The Economic Structure of Corporate Law(1991)는 수탁자 의무를 불완전한 기업 계약의 **공백 채우기 기본값(gap-filling defaults)**으로 분석했다. 계약이 침묵할 때 적용되는 법적 조건으로, 당사자들이 모든 우발 상황을 예상하지 않아도 보호의 기준선을 제공한다.
규제 아키텍처
주요 지배구조 개혁은 스캔들에 대응해 제정되어 왔고, 각각의 스캔들은 특정 실패 양식을 드러냈다.
The Cadbury Report(UK, 1992)는 영국의 기업 실패 이후 기업 지배구조 코드에 “comply or explain” 접근법을 확립했다. CEO와 이사회 의장 역할 분리, 독립 이사로 구성된 감사위원회 임명, 정기적 이사회 자체 평가 시행을 권고했다.
Sarbanes-Oxley(US, 2002)는 Enron과 WorldCom 이후 제정되었고, 역사상 가장 엄격한 지배구조 요건 몇 가지를 도입했다. CEO/CFO의 재무제표 인증(Section 302), 의무적 내부통제 평가(Section 404), 감사 감독을 위한 PCAOB 설립, 증권사기에 대한 강화된 형사처벌, 내부고발자 보호. 경험적 연구는 SOX 준수가 재무보고 오류를 줄였지만 작은 기업에는 상당한 비용을 부과해 최적 규제 수준에 관한 지속적 논쟁을 낳았다고 본다.
Dodd-Frank(US, 2010)는 금융위기 이후 say-on-pay 투표, 내부고발자 포상금, clawback 의무, 자기자본거래를 제한하는 Volcker Rule을 추가했다.
La Porta, Lopez-de-Silanes, Shleifer, Vishny의 국가 간 연구(“LLSV” 논문들)는 법적 기원(legal origin), 즉 한 나라의 법체계가 영국 보통법에서 내려왔는지 프랑스 민법에서 내려왔는지가 투자자 보호의 질을 강하게 예측한다는 것을 보였다. 보통법 국가들은 더 강한 주주권과 더 깊은 자본시장을 제공했다.
규제 설계: 피규제 기업을 위한 계약 메뉴
주인-대리인 프레임워크는 기업 내부뿐 아니라 기업과 규제기관 사이에도 적용된다. Jean-Jacques Laffont와 Jean Tirole의 기념비적 연구( A Theory of Incentives in Procurement and Regulation, 1993)와 David Baron과 Roger Myerson의 “Regulating a Monopolist with Unknown Costs”(1982)는 자연독점 규제 문제에 메커니즘 디자인을 적용했다. 규제기관(주인)은 기업의 진짜 비용(대리인의 사적 정보)을 관찰할 수 없다. 최적 메커니즘은 비용 보전과 인센티브 강도 사이에서 trade-off하는 **계약 메뉴(menu of contracts)**를 제공한다. 고출력 계약(가격상한)은 비용 절감을 보상하지만 위험을 부과한다. 저출력 계약(cost-plus)은 위험을 최소화하지만 절약할 인센티브를 파괴한다.
메타 문제: 규제자는 누가 규제하는가?
George Stigler의 1971년 논문 “The Theory of Economic Regulation”은 너무 냉소적이라 거의 풍자처럼 읽히는 발견을 도입했다. 규제기관은 자신들이 규제하는 산업에 체계적으로 **포획(captured)**된다. 규제는 공중이 아니라 피규제자의 이익을 위해 설계되고 운영된다. 피규제 기업들은 집중된 이해관계, 깊은 전문성, 규제 과정에 영향을 미칠 강한 인센티브를 갖는다. 공중은 분산된 이해관계와 제한된 정보를 갖는다.
Laffont와 Tirole은 포획을 **3층 대리인 문제(three-tier agency problem)**로 공식화했다. Congress(주인)가 규제기관(대리인)에게 위임하고, 규제기관은 기업(대리인의 대리인)을 감독한다. 규제기관과 기업 사이의 담합 위협은 최적 규제 설계에 영향을 준다. 때로는 규제 재량 제한(유연한 기준이 아니라 경직된 규칙을 통해)이 최적이다. 포획이 없을 때는 재량이 가치 있겠지만, 재량이 포획의 기회를 만들기 때문이다.
다시 재귀적 구조다. 대리인 문제를 해결하기 위해 설계된 제도가 그 자체로 대리인 문제가 된다. 감시자가 감시 대상이 된다. 규제자가 규제 대상이 된다.
10장: “그들의 사고방식을 바꾸면 되잖아”
넛지, 프레이밍, 손실 회피, 공정성, 그리고 인센티브 설계의 심리학적 최전선
행동경제학 혁명은 대리인이 표준 이론의 차가운 계산자가 아니라는 것을 보였다. 그들은 손실을 회피하고, 지위에 민감하고, 프레이밍의 영향을 받고, 공정성에 예민하고, 과잉확신에 빠지기 쉽다. 이런 합리성 이탈 각각은 새로운 대리인 문제와 새로운 해법을 동시에 만든다.
손실 프레이밍: 같은 인센티브, 극적으로 다른 결과
Daniel Kahneman과 Amos Tversky의 전망 이론(1979)은 사람들이 같은 크기의 이익보다 손실에 대략 두 배의 가중치를 둔다는 것을 보였다. Tanjim Hossain과 John List는 이것을 작업장으로 가져왔다. 그들은 공장 노동자에게 높은 성과 후에 보너스를 지급하는 대신 보너스를 미리 주고 성과가 낮으면 회수했다. 두 제도는 경제적으로 동일했다. 결과는 극적으로 달랐다. **손실 프레임 인센티브(loss-framed incentives)**는 훨씬 더 높은 생산성을 만들어냈다. 함의는 이렇다. 인센티브 지출 1달러도 어떻게 포장되는지에 따라 매우 다른 효과를 낼 수 있다.
공정성과 최적 계약의 한계
Ernst Fehr와 Klaus Schmidt의 1999년 불평등 회피 모델은 모든 관리자가 아는 것을 공식화했다. 노동자들은 자신의 보수가 동료들과 어떻게 비교되는지에 매우 강하게 신경 쓴다. David Card, Alexandre Mas, Enrico Moretti, Emmanuel Saez는 이것을 실험적으로 확인했다. 자기 부서의 중앙값보다 적게 받는다는 사실을 알게 된 노동자는 낮은 만족도와 더 높은 퇴사 의향을 보고했다. 하지만 자신이 중앙값 위를 받는다는 사실을 알게 되는 것은 긍정적 효과가 없었다. 이 비대칭은 임금 구조를 투명하게 만들면 정보를 개선하면서도 평균 만족도를 낮출 수 있음을 뜻한다.
인센티브 설계에 대한 함의는 깊다. 각 대리인의 개별 인센티브를 극대화하는 개별적으로 최적인 계약은 형평성 규범을 위반함으로써 집단 성과를 해칠 수 있다. 임금 압축(생산성 차이가 정당화하는 것보다 더 평등하게 지급)은 어떤 추상적 의미에서 공정하기 때문이 아니라 조직 협력을 보존하기 때문에 최적일 수 있다.
과잉확신: 인센티브에 관한 것이 아닌 대리인 비용
Ulrike Malmendier와 Geoffrey Tate의 CEO 과잉확신 연구(2005, 2008)는 잘못 정렬된 인센티브가 아니라 **편향된 믿음(biased beliefs)**에서 생기는 행동적 대리인 비용을 식별했다. 스톡옵션을 너무 오래 보유하는 개인적 성향으로 측정된 과잉확신 CEO는 내부 현금흐름이 풍부할 때 과잉투자하고, 가치를 파괴하는 인수를 한다. 표준 대리인 도구함(더 나은 계약, 더 많은 감시)은 대리인의 인센티브가 아니라 심리에 뿌리내린 문제를 고칠 수 없다.
넛지 대안
Richard Thaler와 Cass Sunstein의 Nudge(2008)는 완전히 다른 접근을 제안했다. 대리인의 인센티브나 제약을 바꾸는 대신, 그들이 결정을 내리는 **선택 환경(choice environment)**을 바꾸라는 것이다. Brigitte Madrian과 Dennis Shea(2001)가 연구한 퇴직연금 기본 가입은 어떤 금융 인센티브도 바꾸지 않고 참여율을 49%에서 86%로 높였다. 통찰은 이것이다. 사람들은 기본값을 따른다. 그리고 기본값의 설계자는 결과에 엄청난 영향을 휘두른다.
넛지는 표준 이론에는 전혀 없는 통로로 대리인 문제를 다룬다. 대리인의 행동 편향을 주인(그리고 종종 대리인 자신)의 이익을 위해 활용하는 것이다. 구조상으로는 온정주의적이지만 형식상으로는 자유주의적이다. 어떤 선택지도 제거되지 않고, 재배열될 뿐이다.
하지만 대리인이 인간이 아니라면 어떻게 될까?
11장: “해법을 프로그래밍하면 되잖아”
스마트 계약, 블록체인, 알고리즘 관리, AI alignment, 그리고 코드에도 대리인 문제가 있는 이유
무기고의 최신 장은 기술적이다. 신뢰 문제를 완전히 엔지니어링으로 없앨 수 있을까?
스마트 계약과 블록체인의 약속
Nick Szabo는 1997년에 스마트 계약(smart contracts) 개념을 처음 명료하게 제시했다. 조건이 코드에 직접 쓰인 자기 실행 합의다. 조건이 충족되면 결제가 자동으로 트리거된다. 재량도, 재협상도, 위반도 없다.
Lin William Cong와 Zhiguo He는 2019년에 첫 형식 경제 분석을 제공했고, 블록체인의 탈중앙 합의가 신뢰받는 중개자 없이 검증과 집행을 가능하게 함으로써 계약 공간을 확장한다고 보였다. 스마트 계약은 전략적 위반 가능성을 제거해 대리인 비용을 줄인다. 에스크로는 자동으로 풀리고, 보험은 자동으로 지급되고, 벌칙은 자동으로 발동한다.
하지만 약속은 여러 지점에서 현실과 충돌한다. 스마트 계약은 온체인(on-chain) 사건(디지털 거래)을 검증할 수 있지만 현실 세계 사건은 독립적으로 검증할 수 없다. 이것이 “oracle problem”이다. 물리 세계에서 신뢰할 데이터 피드가 필요하고, 그 인터페이스에서 인간 대리인 문제가 다시 도입된다. 코드에는 버그가 있을 수 있다(2016년 DAO 해킹은 코드 취약점을 이용해 $60 million을 빼냈다). 그리고 스마트 계약은 진짜로 예견하지 못한 우발 상황을 처리할 수 없다. 정의상 그것들은 완전한 계약이다. 반면 Hart와 Moore의 통찰은 가장 중요한 경제 관계 대부분이 근본적으로 불완전하다는 것이다.
**Decentralized Autonomous Organizations (DAOs)**는 이 논리를 전체 지배구조로 확장하려 한다. 인간 관리자 대신 알고리즘 규칙과 토큰 보유자 투표를 둔다. 하지만 경험적 연구는 DAO들이 운영상 전통적인 대리인 메커니즘을 많이 복제한다는 것을 발견했다. 토큰 집중은 사실상의 지배주주를 만들고, 거버넌스 제안은 활동적인 소수 집단이 지배하며, 프로토콜 업그레이드는 DAO가 제거하려고 설계된 것과 같은 종류의 인간 판단과 협상을 필요로 한다.
알고리즘 관리: 플랫폼이 주인일 때
알고리즘은 당신의 피킹 속도, 오류율, 유휴 시간, 화장실 휴식까지 알고 있다. 인간 관리자가 판단을 내리지 않아도 목표를 설정하고, 경고를 보내고, 해고를 개시한다. 주인-대리인 문제는 해결되지 않았다. 자동화되었을 뿐이다. (Wikimedia Commons, CC BY 2.0)
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긱 경제는 대리인 지배의 새로운 모델을 만들어냈다. 알고리즘이 boss인 모델이다. Uber, Lyft, DoorDash, Amazon의 창고 운영은 인간 관리자가 따라갈 수 없는 규모와 세밀함으로 노동자를 감시하고, 평가하고, 경로 지정하고, 규율하는 알고리즘 시스템을 사용한다.
하지만 알고리즘 관리는 새로운 정보 비대칭을 만든다. 이제는 플랫폼에 유리한 비대칭이다. 운전자는 전체 알고리즘을 모르고, 자기 평점이 어떻게 계산되는지 예측할 수 없으며, 방정식과 협상할 수 없다. 플랫폼은 운전자에 대해 모든 것을 안다. 운전자는 플랫폼의 의사결정 규칙에 대해 거의 아무것도 모른다. 전통적 주인-대리인 문제는 뒤집혔다. 대리인(노동자)이 이제 정보상 불리한 당사자이고, 주인(플랫폼)이 모든 데이터를 쥔다.
AI alignment: 궁극의 주인-대리인 문제
그리고 여기서 250년짜리 지적 전통 전체가 가장 중대하고 가장 위험한 응용에 도착한다.
인간 설계자(주인)가 AI 시스템(대리인)을 만들고 과업을 위임할 때, 모든 고전적 대리인 병리가 적용된다. 다만 무서운 반전이 있다. 대리인이 주인보다 더 유능해질 수 있다.
Stuart Russell의 Human Compatible(2019)는 AI alignment를 세 가지 제안 원칙을 가진 주인-대리인 문제로 재구성했다. AI의 유일한 목표는 인간 선호를 극대화하는 것이다. AI는 처음에는 그 선호에 대해 불확실하다. 선호에 관한 궁극적 정보원은 인간 행동이다.
Dylan Hadfield-Menell과 Gillian Hadfield는 불완전 계약 이론과 AI alignment를 명시적으로 연결했다. 보상 명세 오류, 즉 AI 시스템을 위한 완전한 목적함수를 쓸 수 없다는 불가능성은 Hart-Moore 의미에서 계약 불완전성과 구조적으로 동일하다고 주장했다. 다중 과업 대리인 문제의 모든 통찰이 적용된다. 인간 복지의 측정 가능한 proxy를 최적화하는 AI는 설계자가 결코 의도하지 않은 방식으로 그 proxy를 악용할 것이다. 이것은 Goodhart’s Law(“측정치가 목표가 되면 좋은 측정치이기를 멈춘다”)를 다중 과업 인센티브에 관한 정리로 다시 말한 것이다.
ChatGPT 같은 시스템에서 구현되는 **Reinforcement Learning from Human Feedback (RLHF)**는 실천적 메커니즘 디자인 해법을 대표한다. AI의 보상 함수는 직접 명시되지 않고 인간 평가에서 학습된다. 하지만 이것은 새로운 대리인 문제를 만든다. AI는 진정으로 유익한 출력이 아니라 인간이 승인하는 출력을 생산하는 법을 배울 수 있다. 교사는 시험 출제자를 기쁘게 하는 법을 배운다. 외과의는 통계를 망칠 수 있는 사례를 피하는 법을 배운다. AI는 실제로 참이거나 유용한 텍스트가 아니라 높은 인간 평점을 받는 텍스트를 생성하는 법을 배운다.
재귀적 구조는 유지된다. 대리인 문제를 해결하도록 설계된 도구가 더 높은 수준에서 새로운 대리인 문제가 된다.
에필로그: 환원 불가능한 문제
세부에서 한 걸음 물러서면 더 큰 패턴이 드러난다.
주인-대리인 문제의 해법들은 하나의 계층을 이룬다. 각 층은 아래 층의 실패를 다룬다.
인센티브 계약은 성과가 검증 가능하고 직무가 일차원적일 때 작동한다. 그렇지 않으면 감시를 더한다. 감시가 너무 비싸거나 자기 왜곡을 만들면 시장 규율에 의존한다. 시장이 게임될 수 있으면 조직을 재설계한다. 조직 설계가 모든 우발 상황을 덮을 수 없으면 관계적 계약과 문화에 의존한다. 관계가 무너지거나 scale할 수 없으면 법과 규제로 후퇴한다. 규제가 포획되면 행동적 넛지를 시도한다. 대리인이 인간이 아니면 알고리즘 집행에 손을 뻗고, 그것은 자기 나름의 대리인 문제를 도입한다.
모든 수준에서 같은 구조적 진실이 다시 모습을 드러낸다. 대리인 문제의 모든 해법은 그 자체로 대리 관계다. 감시자는 감시가 필요하다. 규제자는 규제가 필요하다. 알고리즘은 감사가 필요하다. AI 시스템은 alignment가 필요하다. 문제는 해결되지 않는다. 관리되고, 다른 수준으로, 다른 영역으로, 다른 불완전한 도구 묶음으로 밀려난다.
이것은 절망의 조언이 아니다. 도구들은 작동한다. 세상에는 작동하는 기업, 작동하는 정부, 작동하는 시장이 있다. 완벽한 것은 없지만, 이런 제도가 없는 세계보다는 훨씬 낫다. 주인-대리인 프레임워크와 그것이 만들어낸 해법의 무기고는 사회과학의 가장 실천적으로 중요한 지적 성취 중 하나다.
하지만 이 프레임워크는 더 깊은 교훈도 가르친다. 계약자를 고용하는 일부터 인공 초지능을 만드는 일까지, 모든 위임 관계에 적용되는 교훈이다. 타인에게 의존하는 비용은 결코 0이 되지 않는다. 그것은 줄이고, 옮기고, 재구조화하고, 관리할 수 있다. 하지만 제거할 수는 없다. 그것은 인간(그리고 이제는 기계) 상호작용의 가장 근본적인 특징에서 나오기 때문이다. 우리는 서로 다른 것을 알고, 서로 다른 것을 원하며, 서로의 마음을 완전히 관찰할 수 없다.
Adam Smith는 1776년에 이것을 알아차렸다. 우리는 아직도 작업 중이다.
그리고 이제 당신이 이 글이 그 뒤의 연구 품질을 평가하기에 충분한 정보를 주었는지, 혹은 내가 지저분한 현실보다 더 만족스러운 서사를 만들기 위해 증거를 선택하고 프레이밍한 것은 아닌지 궁금해하고 있다면. 음.
당신은 방금 그 문제를 직접 경험했다.